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Teoria dei Vincoli (Theory Of Constraints): un metodo manageriale innovativo
La Teoria dei Vincoli permette al management di focalizzare i propri sforzi sugli elementi essenziali per il raggiungimento degli obiettivi, massimizzando i risultati a fronte degli sforzi.
La Teoria dei Vincoli (anche detta TOC, dall’inglese Theory Of Constraints) è un metodo di gestione aziendale molto efficace, sebbene ancora poco noto al management.
La Teoria dei Vincoli si basa sull’assunzione che in ogni sistema (= organizzazione, azienda), a prescindere dalla sua complessità, esistono pochi fattori significativi che impediscono o rendono difficile il raggiungimento di un determinato obiettivo. Per chiarire il concetto, la teoria si basa su una analogia di facile comprensione: la resistenza di una catena.
Immaginiamo ora che la nostra azienda sia la catena sopra illustrata e diamo risposta a tre domande:
- Da che cosa dipende la resistenza della catena?
- Dall’anello debole, ovvero quello più sottile!
- Dove dobbiamo migliorare, e fino a che punto?
- Dobbiamo rafforzare l’anello debole, ma solo fino alla resistenza degli altri anelli: andare oltre non avrebbe senso!
- Un miglioramento locale ha sempre come conseguenza un miglioramento globale?
- No, infatti se rafforziamo gli anelli “forti” non aumenteremo la resistenza della catena!
Di conseguenza, se è vero che “tutti i miglioramenti derivano da un cambiamento”, non è altrettanto vero che “tutti i cambiamenti hanno come risultato un miglioramento globale”, anche per quei cambiamenti per loro natura positivi.
Ciascuno di noi, nella propria esperienza di vita aziendale, può sicuramente annoverare qualche esempio di questo tipo, specie se il cambiamento ci è costato fatica e non ha portato i risultati sperati.
Cosa ci insegna, allora, la Theory Of Constraints riguardo alla gestione del cambiamento? Tre punti fondamentali:
- Le prestazioni dei sistemi, anche complessi, dipendono da pochi punti chiave (constaints = vincoli)
- Dobbiamo imparare a individuare i vincoli e a focalizzare su di essi i nostri sforzi, in modo che i vincoli non gestiscano noi
- Ragionando in positivo, i vincoli diventano una potente leva gestionale e possono essere volti a nostro vantaggio
Secondo la Theory Of Constraints, pertanto, i manager devono adottare un approccio sistemico per individuare le poche leve gestionali (fisiche e logiche) tramite le quali un piccolo miglioramento locale può generare anche un grande miglioramento globale. Ovvero, il massimo risultato con il minimo sforzo.
La “filosofia” della TOC, che potrebbe a prima vista sembrare un po’ sterile, non è certo priva di strumenti applicativi di grande utilità: in 25 anni di evoluzione, la TOC si è arricchita di strumenti per migliorare le performance dell’azienda a 360°.
Le aree su cui la TOC appare particolarmente innovativa ed efficace sono:
- le Operations ed in particolare la Produzione (tramite la sua tecnica specifica denominata Drum Buffer Rope)
- la Contabilità industriale (tramite la sua applicazione denominata Throughput Accounting)
- il Problem Solving (tramite i suoi strumenti quali Cloud, Current Reality Tree e Future Reality Tree)
Con specifico riguardo alle Operations, la Teoria dei Vincoli risulta massimamente efficace se applicata congiuntamente alla Lean Production, in quanto è ad essa complementare.
In linea di massima, le realtà produttive organizzate “per linee” si prestano meglio all’applicazione del Lean Manufacturing, mentre le realtà “per reparti” traggono maggiori vantaggi dalla Teoria dei Vincoli. In generale, però, i massimi benefici si ottengono da un’applicazione sinergica e bilanciata dei due approcci.
Paolo Di Medio
Paolo Di Medio
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4 commenti a “Teoria dei Vincoli (Theory Of Constraints): un metodo manageriale innovativo”
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Congratulazioni per il Blog.
Molto interessante la Teoria dei Vincoli che in parte già conoscevo, ancor più interessante l’estensione Operations. Ma come individuare l’anello debole al minor costo-opportunità sull’intero processo Operations? Come individuare il vincolo?
Andrea Tedeschi
Buongiorno Andrea, la ringrazio per l’apprezzamento.
Individuare il vincolo nel sistema produttivo non è difficile, almeno in linea teorica: è la fase (reparto, centro di lavoro etc.) tendenzialmente più satura, con la maggiore coda di lavoro a monte oppure più delicata in termini qualitativi e/o di valore aggiunto. Tenderei a non ragionare sul rapporto costi/benefici: il vincolo non si sposta per ragioni economiche, e questo è uno dei punti di forza dell’approccio TOC.
Buon pomeriggio. Probabilmente non sono stato chiaro nella mia domanda. Concordo sulla ricerca della macchina/reparto critico parlando di produzione, ma tento di allargare l’orizzonte. Se avessi sovra-capacità su tutte le macchine e/o reparti ma i prodotti continuassero a non uscire e la puntualità del servizio a peggiorare, come individuare l’anello debole dell’intera organizzazione?
Salve Andrea, in tal caso la questione si fa complessa. Sovra-capacità e scarso livello di servizio, quando compaiono insieme, sono spesso sinonimo di organizzazione carente. Le cause possono essere molteplici e concomitanti, ad esempio: fornitori inaffidabili, cattiva pianificazione, macchine guaste, mancanza di prevenzione sulle non qualità, etc. In questo caso non si può prescindere da un’attenta mappatura delle attività lungo la catena del valore, individuarne i punti deboli, provare a “pesare” il loro impatto sul cliente e implementare un piano d’azione mirato. Ergo, non ci sono “formule magiche” – mi passi il termine – ma la Teoria dei Vincoli non viene certo meno.