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Pianificazione e Controllo della Produzione

Il sistema di pianificazione e controllo della produzione deve ottimizzare l’utilizzo delle risorse allo scopo di massimizzare il livello di servizio ai clienti in termini di rapidità, flessibilità e rispetto delle date di consegna.

Il sistema di pianificazione produttiva riveste un ruolo fondamentale di collegamento tra i clienti ed il sistema produttivo, e deve assicurare che le risorse produttive esistenti, tenendo conto dei loro limiti e dei loro vincoli, siano sfruttate in modo ottimale.

Un efficace sistema di pianificazione della produzione dovrebbe:

  • recepire rapidamente gli ordini di vendita e le previsioni
  • valutare correttamente l’impatto sul sistema produttivo
  • programmare l’acquisto dei materiali, dei semilavorati e del conto lavoro, in accordo con i vincoli esterni (tempi di consegna, affidabilità dei fornitori etc.)
  • schedulare gli ordini di lavoro sulle risorse produttive in accordo con i vincoli interni (tempi di attraversamento, capacità produttiva e colli di bottiglia etc.)
  • monitorare l’avanzamento reale rispetto a quello pianificato
  • controllare il rispetto delle date di consegna pattuite (livello di servizio ai clienti) attivare opportune azioni correttive dove necessario

L’efficacia di queste attività dipende fortemente dai metodi di pianificazione e dagli strumenti di pianificazione utilizzati. Metodi e strumenti sono strettamente correlati: la revisione del sistema di pianificazione richiede il riesame critico di entrambi.

Spesso, comunque, è sufficiente rendere più robusti i metodi e migliorare l’utilizzo degli strumenti esistenti. Un esempio tipico è l’errata parametrizzazione del MRP, che può portare a risultati deludenti anche con applicativi idonei.

Tutto questo, pur costituendo una base essenziale, spesso però non è sufficiente per ottenere il meglio dal sistema produttivo. In numerosi contesti, il vero salto di qualità si ottiene integrando il sistema di Pianificazione con la funzione Commerciale e con la Produzione.

Integrare la Pianificazione con la funzione Commerciale significa, di solito:

  • concordare un “modello di vendita”, ovvero decidere come servire i clienti;
  • allinearsi sui vincoli del sistema produttivo;
  • stabilire le modalità di coordinamento in caso di problemi o ritardi.

Integrare la Pianificazione con la Produzione significa, di solito:

  • condividere i metodi e gli strumenti di pianificazione:
  • concordare e validare periodicamente il piano di produzione;
  • definire quali attività possono essere gestite dalla produzione in modo autonomo;
  • stabilire le modalità di coordinamento in caso di problemi o ritardi.

Un percorso strutturato di miglioramento della Pianificazione della produzione prevede di:

  • effettuare una analisi accurata del metodo e degli strumenti attuali (as is)
  • individuare criticità e aree di miglioramento;
  • formulare un quadro di riferimento (to be);
  • ipotizzare un percorso operativo e concordarlo con il Cliente;
  • formare il team di progetto e condividere il piano di lavoro;
  • fornire supporto sulle attività di miglioramento e monitorarne l’avanzamento;
  • impostare procedure e strumenti di coordinamento con le funzioni commerciale e produzione;
  • fornire una consulenza mirata sulle tecniche di pianificazione più idonee:
    MRP / Punto di riordino / Kanban / Liste di priorità etc., e sui relativi strumenti informatici.

Un buon sistema di pianificazione può, a parità di condizioni, ridurre i tempi di consegna e migliorare il livello di servizio ai clienti, innescando in molti casi anche un aumento dei volumi di vendita. Pertanto, i costi associati ad una valida revisione del sistema di pianificazione sono di solito caratterizzati da un rapido ritorno dell’investimento.

Paolo Di Medio

Paolo Di Medio

Paolo Di Medio

Ingegnere gestionale e consulente aziendale per più di dieci anni, ho avviato questo blog nel 2012 e attualmente dirigo Photonia, startup innovativa hi-tech. Sono un inguaribile appassionato di organizzazione e tecnologia.
Paolo Di Medio

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2 commenti a “Pianificazione e Controllo della Produzione”

  1. Domenico Mugnolo ha detto:

    Salve Paolo.
    Trovo i tuoi articoli interessanti e di semplice comprensione.
    Sono un supervisore di produzione Lean Oriented.
    L’azienda per cui lavoro ha introdotto quest’ottica di produzione all’ interno del mio reparto che è costituito da 4 linee di produzione. Le attività sono completamente di assemblaggio manuale. Sono stati identificati gli sprechi, coinvolto il personale in attività di miglioramento, organizzati Kaizen, monitorate le attività, condivisi e definiti Cycle Time, bilanciate attività, introdotti KPI’s per valutare rese, efficienze e quant’ altro.
    Abbiamo ridotto durante negli ultimi due anni i Cycle time delle linee mediamente del 10 %. Un buon lavoro insomma e continuo e cerco ogni giorno di migliorare me stesso e il reparto.
    Trovo però che la mia organizzazione abbia un ottica PUSH. La visibilità della domanda è scarsa e stagionale. Picchi mensili di richiesta doppi rispetto al minimo. Il n. di operatori è settato sulla domanda stimata annua. Creiamo scorte. Il costo della manodopera sul costo totale del bene ha un impatto del 5 %.
    Ti propongo uno scenario ideale:
    Assunto come dato il basso impatto della manodopera sul costo totale del bene, immaginiamo di settare la capacità sul picco massimo con seguente annullamento/minimizzazione delle scorte. Ipotizzando un magazzino materie prime che segua gli attuali livelli medi di giacenza, vorrei capire dove, in cosa e se questo scenario produttivo è sbagliato.Mi chiedo, è meglio tenere fermi gli operatori o creare scorte a magazzino. E nel caso come è dimostrabile questa scelta ?
    Grazie in anticipo.

    • Paolo Di Medio ha detto:

      Salve Domenico,
      la ringrazio per l’apprezzamento. Il suo quesito è uno dei più interessanti mai giunti, nonché tra i più difficili cui dare una risposta esauriente. Ad ogni modo, mi sono trovato diverse volte ad affrontare l’argomento e premetto che nella pianificazione produttiva non c’è una via “giusta” e una “sbagliata”, ma va ricercato un corretto punto mediano che massimizzi il livello di servizio al cliente (valore per il cliente = primo principio Lean) e nel contempo minimizzi le inefficienze (lotta agli sprechi = secondo principio Lean). Sebbene sia pertinente la sua nota sull’incidenza limitata della manodopera, come supervisore Lean saprà che sia l’eccesso di magazzino che l’insaturazione della forza lavoro sono sprechi da contrastare.
      A supporto di questa ottimizzazione orientata al minimo spreco e al massimo valore esistono alcuni approcci tecnici che provo ad elencare in ordine logico:
      1) Classificare il venduto secondo ABC (Pareto) frequenza/valore di vendita
      2) Creare stock PF su classe A e stock MP/SL su classe B secondo il criterio del tempo di copertura ed eventuali MOQ. No stock su classe C (salvo eccezioni)
      3) Settare le risorse produttive al takt time (carico medio) e cercare “polmoni” di flessibilità (interinali/stagionali e fornitori esterni)
      4) Nella programmazione, dare priorità alla classe C, poi alla classe B e per ultimo al replenishment della classe A
      5) Pianificare il collo di bottiglia (bottleneck = vincolo secondo la TOC), quindi programmare in modo Pull a monte e in modo Push a valle
      6) Minimizzare i lotti di produzione/trasferimento e praticare l’heijunka (idealmente: every part every day) specie sul replenishment della classe A a stock
      Tutti questi punti meriterebbero una trattazione dedicata e un “fine tuning” sulla sua specifica realtà aziendale, ma sono solitamente validi a prescindere dal contesto.
      Se qualcosa di specifico non le è chiaro mi faccia sapere e proviamo ad approfondire. Cordiali saluti, Paolo

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