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Organizzazione Aziendale, quarto principio: definire indicatori di performance e controllo

Organizzazione Aziendale, quarto principio: definire indicatori di performance e controllo


In ogni organizzazione è necessario definire un sistema di indicatori che indirizzi il comportamento degli individui verso gli obiettivi dell’azienda. Alcuni accorgimenti per non sbagliare.

Parlando di organizzazione aziendale, esiste un concetto tanto semplice quanto vero: gli indicatori (KPI) influenzano il comportamento degli individui.

Cosa significa questo? Significa che la presenza di un sistema strutturato di indicatori può modificare positivamente il comportamento delle persone ed indirizzare il loro operato verso gli obiettivi dell’azienda. Quindi, se nella vostra azienda non esiste un sistema di indicatori (o se è confinato nel sistema qualità), sicuramente state perdendo un’occasione.

Aggiungo che impostare un buon sistema di indicatori è una operazione che non richiede particolari investimenti, quindi non ci sono buone ragioni per non farlo.

Nelle realtà più strutturate si parla addirittura di MBO, ossia di “Management By Objectives”, che significa, misurare ed incentivare economicamente il personale sulla base di un sistema strutturato di indicatori.

In letteratura e sul web troverete molti esempi di requisiti per gli indicatori, come ad esempio:

  • semplici ed economici da elaborare
  • significativi
  • definibili oggettivamente
  • accessibili e fruibili
  • facili da rappresentare e da interpretare
  • confrontabili
  • controllabili
  • elaborati tempestivamente

Li ho elencati per completezza ma fornirvi qui qualcosa di più, ovvero quattro regole dettate dall’esperienza applicata, nella speranza che possano esservi utili.

Indicatori Organizzazione Aziendale

1) Gli indicatori devono andare nella direzione degli obiettivi aziendali

Sembra banale, ma non lo è. Ad esempio, un indicatore spesso utilizzato per incentivare il personale commerciale è il fatturato di vendita.

E’ corretto che un commerciale venga misurato sul fatturato che genera? Ovvero: questo va nella direzione del beneficio aziendale? La risposta a mio avviso è: “sì, purché: 1) I prezzi di vendita garantiscano sempre un ragionevole margine all’azienda; 2) I clienti siano buoni pagatori”. Condizioni che, entrambe, sono sempre meno soddisfatte nel mondo reale.

La conseguenza è che i commerciali, incentivati a generare fatturato, si potrebbero dimenticare del focus sulla marginalità, concedendo scontistiche elevate e deteriorando il margine economico. Questo è ancora più vero nel mondo dei servizi, dove il costo non è semplice da determinare e se si sbaglia la fase di preventivazione costi si rischia di deprimere i margini.

Se aggiungiamo che oggi è più facile vendere ad aziende “cattive pagatrici”, che non sempre operano in piena buona fede, allora si può comprendere come il fatturato di vendita tipicamente non sia un buon indicatore.

Cosa ne direste, invece, di un incentivo basato sul margine incassato? Porterebbe il commerciale a valutazioni più accorte?

Misurare il margine incassato è più costoso e complesso che non misurare il fatturato, ma si ripaga certamente in termini di efficacia dell’azione commerciale.

2) Gli indicatori devono rappresentare sia obiettivi locali che globali

Ogni persona che lavori in un contesto organizzato deve rispondere sia di indicatori “locali” o “propri”, ossia di cui può gestire direttamente le leve, sia di indicatori “globali”, ossia il cui andamento non dipende completamente dal suo operato. Un esempio di questo concetto sono i premi legati all’utile aziendale: se l’azienda guadagna si prende il premio, se non guadagna non lo si prende. Questo è giusto, in quanto tutti in azienda devono remare nella stessa direzione.

3) Gli indicatori devono essere resi evidenti e aggiornati tempestivamente

Cosa significa evidenti? Significa che devono essere quanto più possibile pubblici e pubblicati: tutti in azienda devono poterli vedere. Questo fatto rappresenta un grande vantaggio, per varie ragioni:

  • le persone possono confrontarsi quotidianamente con i propri indicatori e con quelli altrui
  • chiunque può sottoporre a critica gli indicatori (è il modo migliore per fare emergere anomalie nella loro raccolta ed elaborazione)
  • tutti li vedono, e pertanto la loro azione è più efficace (le persone in generale amano fare bella figura)
  • li si “tiene in vita”: il rischio peggiore di un indicatore non pubblicato e che, se la sua elaborazione necessita di una qualche attività specifica, questa venga presto abbandonata e l’indicatore non sia più disponibile.

4) Gli indicatori devono essere rappresentativi

Ovvero, devono trasmettere una valutazione che sia congruente con quella che farebbe un essere umano se si basasse sul proprio intuito.

Per farmi comprendere meglio, farò un esempio. Un’azienda che acquista prodotti da diversi fornitori decide di valutare l’efficacia dei fornitori sulla base della loro puntualità di consegna. Quindi decide di monitorare ogni trimestre il “numero di righe d’ordine in ritardo per ciascun fornitore”

Ora, mettiamo ad esempio che alla fine del trimestre i fornitori “peggiori” siano Beta e Gamma, con ciascuno 100 righe d’ordine in ritardo. Quindi, l’indicatore “numero di righe d’ordine in ritardo per ciascun fornitore” mette alla pari Beta e Gamma.

Emerge però che il responsabile acquisti è molto più arrabbiato con Beta, fornitore “nuovo” e deludente, che con Gamma, fornitore storico dell’azienda e che assorbe una quota considerevole del volume acquisito. Beta ha gestito abbastanza male i pochi acquisti che gli sono stati assegnati, mentre Gamma è considerato da tutta l’azienda un fornitore affidabile.

L’indicatore, che mette allo stesso livello Beta e Gamma, è quindi disallineato rispetto all’intuito. Dove sta il problema?

Beh, un indicatore che conta gli eventi negativi in valore assoluto è distorsivo; nel caso specifico, si scopre magari che Beta ha gestito 200 righe d’ordine (in ritardo nel 50% dei casi), mentre Gamma ne ha gestite 2000 (in ritardo nel 5% dei casi). E’ chiaro che la percentuale di righe in ritardo è molto più “rappresentativa”, cioè vicina all’intuito umano, che non il numero in senso assoluto.

Altri esempi possono essere il numero di trasporti giornalieri di riconsegna per un ufficio gestione assistenza tecnica, oppure il numero di ore consuntive (versate) per addetto in un’officina. Non mi dilungo oltre – credo abbiate colto il concetto.

Grazie per l’attenzione e restate in linea per la prossima puntata sui Dieci principi di Organizzazione Aziendale.

Paolo Di Medio

Leggi la pagina tematica sulla Organizzazione Aziendale.

Paolo Di Medio

Paolo Di Medio

Ingegnere gestionale e consulente aziendale per più di dieci anni, ho avviato questo blog nel 2012 e attualmente dirigo Photonia, startup innovativa hi-tech. Sono un inguaribile appassionato di organizzazione e tecnologia.
Paolo Di Medio

4 commenti a “Organizzazione Aziendale, quarto principio: definire indicatori di performance e controllo”

  1. Pamela ha detto:

    Grazie Paolo, complimenti per il tuo blog, sei d’ispirazione!
    Volevo chiederti un consiglio, io ho una laurea in Ingegneria dell’Organizzazione di Impresa (triennale di Ing. gestionale) conseguita al Politecnico di Torino. Ho lavorato per 7 anni in una piccola ditta di commercio di macchine per il movimento terra e attualmente da quasi due anni lavoro in una azienda che fornisce componenti per macchine da stampa (la produzione dei particolari è per ora per lo più esterna, noi internamente lavoriamo i particolari in fresa, produciamo delle parti in plastica e assembliamo il tutto per fornire al cliente il prodotto finito). All’interno dell’azienda mi occupo principalmente di programmazione della produzione, formulazione delle offerte commerciali, ordini a fornitori, conferme d’ordine a clienti, spedizione merce. Non ho delle competenze tecniche meccaniche (per questione tecniche abbiamo un ing. Meccanico progettista al quale mi appoggio per necessità di ordine tecnico). In questa azienda manca una struttura organizzativa, quando sono arrivata le commesse venivano sempre consegnate in ritardo, non vi era un mansionario etc. parecchie cose sono migliorate ma vorrei poter intervenire in maniera meno generica e sempre più mirata; il problema è che sono passati molti anni dalla laurea quindi molte cose non le ricordo sinceramente. Inoltre in questi anni non ho avuto modo di svolgere una mansione di controllo di gestione junior, di fatto non mai applicato ciò che l’università mi ha insegnato…..quindi come posso fare? In genere utilizzo solamente Excel e Word per fare schemi tabelle diagrammi etc. Ci sarebbe da catalogare il magazzino, fare i costi commessa, calcolare i tempi di consegna lead time insomma tante cose per poi fare dei bilanci e pensare ad un strategia per migliorare le cose…anche l’aspetto della lean production mi piace ma non l’ho mai applicato. Da cosa potrei partire? Grazie mille! Pamela

    • Paolo Di Medio ha detto:

      Ciao Pamela, innanzitutto grazie per l’apprezzamento.
      Venendo alla tua domanda, riscontro in te una voglia di fare e di migliorare i processi della tua azienda davvero rara e apprezzabile da parte di una figura “interna”. Queste sono generalmente iniziative che vengono affidate dalla Direzione a personale esterno, in generale consulenti, che intervengono con competenze specifiche e una certa “libertà di movimento” in azienda, non essendo inseriti nell’organizzazione in modo stabile. In realtà ti ho appena accennato a quelli che sono alcuni dei fattori principali di successo di un progetto di cambiamento, e che allo stesso tempo sono i motivi per cui non è facile farlo “dall’interno” – intendo cioè: 1) il commitment / mandato della Direzione aziendale; 2) elevate conoscenze su metodi e tecniche organizzative, sia teoriche che pratiche/applicative; 3) la libertà di intervenire “a mani libere”, cioè senza dover scendere a troppi compromessi con il mantenimento di equilibri di tipo anche personale e relazionale con gli altri membri dell’organizzazione. Quindi in risposta alla tua domanda, piuttosto che consigliarti un’area da cui partire, ti suggerisco di partire da questi 3 elementi e chiederti se ne sei in possesso. Se hai l’appoggio della Direzione parti bene, diversamente lo devi conquistare (e non deve essere un silenzio-assenso, ma una manifesta sponsorship nei tuoi confronti). Se hai le necessarie competenze allora sei avvantaggiata, ma da quanto mi dici non sarebbe male rafforzarle studiando qualche testo specialistico o – ancora meglio – partecipando ad un MBA. Infine, se puoi permetterti di scardinare il vecchio modo di lavorare della tua azienda senza inficiare la tua posizione e equilibrio sul lavoro, allora benissimo… ma, un po’ egoisticamente, attenzione a mantenere buone relazioni e valuta attentamente le leve di cui sei in possesso.
      Posso darti un consiglio spassionato? (Non me ne vogliano i tuoi datori di lavoro…) Un profilo come il tuo forse potrebbe trarre maggiore gratificazione professionale indirizzando il proprio percorso di carriera verso una professionalità specifica nel cambiamento organizzativo, come la consulenza di direzione aziendale o un ruolo di management (non operativo: le due cose non sono molto compatibili). Comunque, qualunque sarà la tua scelta, percepisco da parte tua l’energia giusta affinché sia di successo. Ad maiora, Paolo

  2. virgilio ha detto:

    La ringrazio e molto interessante , potrebbe contattarmi potremmo valutare una collaborazione
    Intellcredit spa
    virgilio Sensi

  3. Giorgio ha detto:

    Grazie per aver messo a disposizione le vostre conoscenze e competenze.

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