Organizzazione Aziendale, Consulenza Aziendale Bologna
Organizzazione Aziendale, quarto principio: definire indicatori di performance e controllo
In ogni organizzazione è necessario definire un sistema di indicatori che indirizzi il comportamento degli individui verso gli obiettivi dell’azienda. Alcuni accorgimenti per non sbagliare.
Parlando di organizzazione aziendale, esiste un concetto tanto semplice quanto vero: gli indicatori (KPI) influenzano il comportamento degli individui.
Cosa significa questo? Significa che la presenza di un sistema strutturato di indicatori può modificare positivamente il comportamento delle persone ed indirizzare il loro operato verso gli obiettivi dell’azienda. Quindi, se nella vostra azienda non esiste un sistema di indicatori (o se è confinato nel sistema qualità), sicuramente state perdendo un’occasione.
Aggiungo che impostare un buon sistema di indicatori è una operazione che non richiede particolari investimenti, quindi non ci sono buone ragioni per non farlo.
Nelle realtà più strutturate si parla addirittura di MBO, ossia di “Management By Objectives”, che significa, misurare ed incentivare economicamente il personale sulla base di un sistema strutturato di indicatori.
In letteratura e sul web troverete molti esempi di requisiti per gli indicatori, come ad esempio:
- semplici ed economici da elaborare
- significativi
- definibili oggettivamente
- accessibili e fruibili
- facili da rappresentare e da interpretare
- confrontabili
- controllabili
- elaborati tempestivamente
Li ho elencati per completezza ma fornirvi qui qualcosa di più, ovvero quattro regole dettate dall’esperienza applicata, nella speranza che possano esservi utili.
1) Gli indicatori devono andare nella direzione degli obiettivi aziendali
Sembra banale, ma non lo è. Ad esempio, un indicatore spesso utilizzato per incentivare il personale commerciale è il fatturato di vendita.
E’ corretto che un commerciale venga misurato sul fatturato che genera? Ovvero: questo va nella direzione del beneficio aziendale? La risposta a mio avviso è: “sì, purché: 1) I prezzi di vendita garantiscano sempre un ragionevole margine all’azienda; 2) I clienti siano buoni pagatori”. Condizioni che, entrambe, sono sempre meno soddisfatte nel mondo reale.
La conseguenza è che i commerciali, incentivati a generare fatturato, si potrebbero dimenticare del focus sulla marginalità, concedendo scontistiche elevate e deteriorando il margine economico. Questo è ancora più vero nel mondo dei servizi, dove il costo non è semplice da determinare e se si sbaglia la fase di preventivazione costi si rischia di deprimere i margini.
Se aggiungiamo che oggi è più facile vendere ad aziende “cattive pagatrici”, che non sempre operano in piena buona fede, allora si può comprendere come il fatturato di vendita tipicamente non sia un buon indicatore.
Cosa ne direste, invece, di un incentivo basato sul margine incassato? Porterebbe il commerciale a valutazioni più accorte?
Misurare il margine incassato è più costoso e complesso che non misurare il fatturato, ma si ripaga certamente in termini di efficacia dell’azione commerciale.
2) Gli indicatori devono rappresentare sia obiettivi locali che globali
Ogni persona che lavori in un contesto organizzato deve rispondere sia di indicatori “locali” o “propri”, ossia di cui può gestire direttamente le leve, sia di indicatori “globali”, ossia il cui andamento non dipende completamente dal suo operato. Un esempio di questo concetto sono i premi legati all’utile aziendale: se l’azienda guadagna si prende il premio, se non guadagna non lo si prende. Questo è giusto, in quanto tutti in azienda devono remare nella stessa direzione.
3) Gli indicatori devono essere resi evidenti e aggiornati tempestivamente
Cosa significa evidenti? Significa che devono essere quanto più possibile pubblici e pubblicati: tutti in azienda devono poterli vedere. Questo fatto rappresenta un grande vantaggio, per varie ragioni:
- le persone possono confrontarsi quotidianamente con i propri indicatori e con quelli altrui
- chiunque può sottoporre a critica gli indicatori (è il modo migliore per fare emergere anomalie nella loro raccolta ed elaborazione)
- tutti li vedono, e pertanto la loro azione è più efficace (le persone in generale amano fare bella figura)
- li si “tiene in vita”: il rischio peggiore di un indicatore non pubblicato e che, se la sua elaborazione necessita di una qualche attività specifica, questa venga presto abbandonata e l’indicatore non sia più disponibile.
4) Gli indicatori devono essere rappresentativi
Ovvero, devono trasmettere una valutazione che sia congruente con quella che farebbe un essere umano se si basasse sul proprio intuito.
Per farmi comprendere meglio, farò un esempio. Un’azienda che acquista prodotti da diversi fornitori decide di valutare l’efficacia dei fornitori sulla base della loro puntualità di consegna. Quindi decide di monitorare ogni trimestre il “numero di righe d’ordine in ritardo per ciascun fornitore”
Ora, mettiamo ad esempio che alla fine del trimestre i fornitori “peggiori” siano Beta e Gamma, con ciascuno 100 righe d’ordine in ritardo. Quindi, l’indicatore “numero di righe d’ordine in ritardo per ciascun fornitore” mette alla pari Beta e Gamma.
Emerge però che il responsabile acquisti è molto più arrabbiato con Beta, fornitore “nuovo” e deludente, che con Gamma, fornitore storico dell’azienda e che assorbe una quota considerevole del volume acquisito. Beta ha gestito abbastanza male i pochi acquisti che gli sono stati assegnati, mentre Gamma è considerato da tutta l’azienda un fornitore affidabile.
L’indicatore, che mette allo stesso livello Beta e Gamma, è quindi disallineato rispetto all’intuito. Dove sta il problema?
Beh, un indicatore che conta gli eventi negativi in valore assoluto è distorsivo; nel caso specifico, si scopre magari che Beta ha gestito 200 righe d’ordine (in ritardo nel 50% dei casi), mentre Gamma ne ha gestite 2000 (in ritardo nel 5% dei casi). E’ chiaro che la percentuale di righe in ritardo è molto più “rappresentativa”, cioè vicina all’intuito umano, che non il numero in senso assoluto.
Altri esempi possono essere il numero di trasporti giornalieri di riconsegna per un ufficio gestione assistenza tecnica, oppure il numero di ore consuntive (versate) per addetto in un’officina. Non mi dilungo oltre – credo abbiate colto il concetto.
Grazie per l’attenzione e restate in linea per la prossima puntata sui Dieci principi di Organizzazione Aziendale.
Paolo Di Medio
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Paolo Di Medio
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2 commenti a “Organizzazione Aziendale, quarto principio: definire indicatori di performance e controllo”
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