Chiunque abbia partecipato alla vita di aziende anche diverse tra loro, sa che ci sono alcuni leitmotiv che immancabilmente si ripetono. Uno dei più imbarazzanti, ma soprattutto dannosi per l’azienda, è la assenza di chiarezza rispetto ai ruoli e ai compiti che ciascuno, dall’operatore al dirigente, è chiamato a svolgere.
Talvolta si è portati a pensare che, in fondo, un ruolo “si delinea da sé” e che la chiarezza sugli ambiti di responsabilità è una questione di buon senso. Purtroppo, l’esperienza rivela che questo non accade.
Se i ruoli di ognuno non sono chiaramente espressi e formalizzati, sentirete spesso dire queste cose:
… e così via (potrei andare avanti all’infinito). Riuscite a cogliere quanta disottimizzazione e quanti errori possono nascere da situazioni come queste?
Fortunatamente, è facile porvi rimedio. Infatti la vita aziendale, escludendo magari i livelli gerarchici più elevati, è fatta per lo più di mansioni facilmente descrivibili: perché allora non formalizzarle in un documento (che si chiama mansionario o job description) e condividerle sin dal primo giorno di lavoro? I vantaggi saranno numerosi:
Vi invito a leggere questo esempio di Job description per capire di cosa si tratta. Naturalmente, sarà importante che tutti abbiano una job description, e che il sistema di valutazione ed incentivazione sia coerente con le aree di responsabilità individuate nel documento. La job description deve essere periodicamente riesaminata, aggiornata e condivisa con l’interessato.
Il principio della delega è un approccio che tutti coloro che hanno qualcuno “sotto di sé” (ancora una volta, dall’operatore al dirigente) dovrebbero adottare ogni qualvolta sia possibile. Questo significa porsi sempre la domanda: “posso delegare questa attività, ottenendo benefici per me e per l’azienda?”.
Saper delegare significa, in sostanza, dare fiducia ad una persona (fornendo i giusti strumenti cognitivi ed operativi), assegnarle degli obiettivi, seguirla nello sviluppo del lavoro e valutarla oggettivamente in base ai risultati, fornendo le dovute indicazioni per “la prossima volta”.
Se questo sembra banale, evidentemente non lo è, altrimenti non si vedrebbero tante situazioni di accentramento di responsabilità. Delegare infatti è difficile, in quanto richiede il superamento di alcuni preconcetti, tra i quali:
That’s wrong. Proviamo a sfatare questi preconcetti uno ad uno:
Falso: delegare richiede tempo all’inizio, ma è una forma di investimento: superata la fase iniziale, si risparmia tempo da dedicare a cose più importanti.
Anche questo può essere vero all’inizio, ma con l’apprendimento ci si eguaglia, e si aumentano le capacità complessive del gruppo.
Dipende: sbagliare è umano le prime volte, ed i nostri superiori devono condividere lo spirito della delega ed accettare gli errori di percorso dei nostri collaboratori.
Assolutamente falso: i ruoli più importanti in azienda sono ricoperti da chi è bravo ad organizzare il lavoro degli altri e a valorizzarlo al massimo. Alla lunga, l’accentramento può bloccare la crescita professionale. Ricordiamoci anche che la delega libera tempo e risorse da dedicare a cose più importanti.
In conclusione, un buon manager è colui che sa delegare. Delegando, si aumenta la capacità realizzativa dei collaboratori e li si motiva ad ottenere risultati di pregio. Di conseguenza, si potenzia l’efficacia del gruppo e si ottiene la possibilità di porsi obiettivi più ambiziosi, sia a livello aziendale che personale.
Paolo Di Medio
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