Organizzazione Aziendale, Consulenza Aziendale Bologna

Organizzazione Aziendale, Terzo Principio: Miglioramento continuo dei Processi

Organizzazione Aziendale, Terzo Principio: Miglioramento continuo dei Processi


L’argomento di questo articolo potrà sembrare quasi banale, ma siccome credo che non lo sia affatto, proverò a risvegliare la vostra attenzione con una similitudine.

Vi è sicuramente capitato di trovarvi in una stazione, su un treno fermo al binario durante una fermata intermedia di un vostro viaggio. Magari stavate leggendo il giornale in tutta comodità, senza curarvi troppo di cosa stesse accadendo intorno. Improvvisamente, però, avete la sgradevole sensazione che il treno abbia iniziato ad indietreggiare senza motivo, ed i vostri sensi rimangono confusi per un istante.

In verità, semplicemente, il treno fermo a fianco al vostro ha sornionamente iniziato la sua ripartenza, e il vostro cervello si è lasciato ingannare dalla relatività del moto.

Cosa ha a che fare tutto questo con l’organizzazione aziendale?

Bene, immaginate che la vostra azienda sia il vostro treno, e che il treno a fianco sia quello della concorrenza. Magari vi trovate in un periodo di relativa calma, dove siete soddisfatti dei risultati raggiunti e del vostro posizionamento nei confronti del concorrente, e vi concedete un attimo di tregua.

Riuscite ad immaginare qual è il rischio cui andate incontro?

Come avrete afferrato, il movimento è relativo anche sul mercato: chi resta fermo e non si migliora costantemente, andando “avanti”, non rimane fermo come si potrebbe pensare, ma va “indietro”, perché in breve tempo gli altri faranno un passo in avanti, o forse di più.

La morale della favola (che, incidentalmente, è il quinto principio del Lean Thinking, cioè il Kaizen o Miglioramento continuo) è quello che una azienda sana deve mantenere una costante tensione verso il miglioramento, non solo nei “grandi salti” (una linea di prodotto nuova, una tecnologia di processo innovativa, un nuovo impianto produttivo etc.), ma anche e soprattutto nel day by day di tutti i processi di creazione del valore, da quelli primari a quelli ausiliari.

Questo significa cercare di ridurre costantemente i costi a fronte dei risultati, di abbreviare i tempi di lavoro, di eliminare alla radice le non conformità, di essere più flessibili, di soddisfare più rapidamente le esigenze dei clienti senza aumentare la capacità produttiva. La parola chiave è quindi processi efficienti, nell’ottica del miglioramento continuo, il che significa fare di più con le stesse risorse, oppure fare lo stesso con meno risorse.

Tutto questo è possibile tramite il buon senso, ma siccome il buon senso ha un limite, ci sono tecniche specifiche e collaudate: il Lean Manufacturing, la Teoria dei Vincoli e l’Overall Equipment Effectiveness. Se vi interessa approfondire, cliccate sui link.

Se invece pensate che il processo di miglioramento abbia un limite, provate a pensare al vostro mercato di riferimento degli ultimi 10 o 20 anni, e chiedetevi se non ci sia stata sempre, a livello globale, una costante riduzione dei costi a parità di prodotto e tecnologia. Se la risposta è “no”, allora probabilmente siete in un mercato talmente maturo da essere rischioso permanerci. Negli altri casi, riflettete sull’importanza di migliorare costantemente l’efficienza dei processi.

Se siete arrivati fino a qui, la prima parte è fatta.

La seconda parola chiave, che ho già citato nel titolo, è processi standardizzati. Cosa significa standardizzare? Anche qui userò un esempio.

Immaginate di dover percorrere una salita trasportando con le vostre forse un oggetto pesante (ad esempio, un divano su per una rampa di scale). Avrete capito che mi sto nuovamente riferendo al processo di miglioramento (che è altrettanto faticoso, seppure non privo di soddisfazioni).

Immaginate ora che vogliate concedervi una pausa per asciugarvi la fronte e rilassare i muscoli, e per compiacervi un po’ degli scalini superati. Domanda: cosa dovete fare prima di mollare la presa sul fatidico divano? O meglio, cosa succederà se lasciate il divano sulla pendenza dei gradini senza mettere un cuneo o qualcosa del genere?

Semplice: il divano cercherà rovinosamente di riportarsi alla posizione iniziale, vanificando tutti gli sforzi che avete fatto lungo la salita.

In azienda non è molto diverso: una volta che avete migliorato un processo, non senza sforzi, dovete consolidarlo, cioè fare in modo che il miglioramento ottenuto sia stabile e che le cose non ritornano come prima.

Solitamente, la standardizzazione dei processi è meno impegnativa del miglioramento: definite precise procedure operative, monitorate il modus operandi, intervenite puntualmente non appena riscontrate una deviazione dallo standard, incentivate le persone a rispettarlo. Solo in questo modo avrete posto solide basi per proseguire nel miglioramento continuo dei processi.

Arrivederci alla prossima puntata.

Paolo Di Medio

Leggi l’articolo sui Dieci Principi di Organizzazione Aziendale.

Paolo Di Medio

Paolo Di Medio

Laureato in Ingegneria dei Processi Gestionali, sono consulente aziendale dal 2005. Sono specializzato in Operations Management e possiedo competenze ad ampio raggio nell'ambito del miglioramento organizzativo, in realtà sia manifatturiere che di servizio. Come attività complementare, svolgo docenze sia in corsi aziendali che interaziendali. Sono ideatore e manager di questo blog.
Paolo Di Medio

2 commenti a “Organizzazione Aziendale, Terzo Principio: Miglioramento continuo dei Processi”

  1. Anna ha detto:

    Buongiorno,

    innanzitutto grazie per i suoi articoli.

    vorrei chiederle un consiglio.
    é possibile standardizzare un processo produttivo di un prodotto speciale? (cioè che ha più di 6000 modelli).

    Grazie

    • Paolo Di Medio ha detto:

      Buongiorno Anna, eccomi di rientro dalle ferie.
      La domanda è interessante; la discriminante fondamentale tra il “sì” e il “no” è la eventuale presenza di una “base comune” in termini di componentistica e di ciclo di lavoro dei 6.000 modelli che mi cita. Pensi ad esempio all’industria automotive: dalle linee di assemblaggio di una casa automobilistica difficilmente escono 2 macchine identiche, ma il processo è comunque altamente standardizzato grazie alla forte modularità del prodotto. Magari, più probabilmente, tra i “suoi” 6.000 modelli potrebbero individuarsi alcune “famiglie” all’interno delle quali tali analogie sono riscontrabili, in modo che il processo possa venire standardizzato, se non per la gamma completa, almeno all’interno di ciascuna famiglia. Le tecniche più significative in questo senso sono il clustering tecnologico dei prodotti (Group Technology) basato sulle tecniche di Design for Manufacturing (DFM) e Design for Assembly (DFA).
      Spero di averle dato alcuni spunti; resto a disposizione per eventuali approfondimenti. Cordiali saluti

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