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Just In Time: facciamo un po’ di chiarezza

Just In Time: facciamo un po’ di chiarezza


Il Just In Time è una tecnica della Lean Production che prevede l’adattamento al mix e ai volumi della domanda, ma è necessario limitare le irregolarità trasferite sul sistema produttivo.

E’ opinione diffusa che il Just In Time preveda di produrre solo ed esclusivamente ciò che chiede il cliente, nei tempi e nelle quantità richieste dal cliente. Effettivamente, questo è il sogno di ogni responsabile di produzione: poter disporre di un sistema produttivo talmente flessibile ed elastico da adattarsi in ogni momento alla domanda, sia come mix (numero di articoli) che come volumi (quantità).

Questo obiettivo è ambizioso, anzi, lo è talmente tanto che molti imprenditori e manager reagiscono con diffidenza: “il Just In Time non si può fare, o almeno, non nella mia azienda”.

Ma allora, chi ha ragione? I giapponesi che lo sponsorizzano, oppure il nostro prudente buon senso?

La verità, come spesso accade, sta nel mezzo. C’è una importante precisazione da fare: mentre l’adattamento alle variazioni del mix è un obiettivo realistico e raggiungibile, l’adattamento alle variazioni dei volumi (intesi come carico di lavoro complessivo sulle risorse produttive) può essere, nel breve periodo, più dannoso che utile.

Infatti un sistema produttivo, per lavorare in condizioni di massima efficienza, necessita di un carico di lavoro quanto più regolare possibile. Salvo casi particolari, non è possibile “spegnere e riaccendere” da un giorno all’altro i costi legati al personale, né gli ammortamenti degli impianti o gli affitti degli stabilimenti. Di fatto questi costi sono fissi, e se le risorse associate a tali costi sono sottoutilizzate, sosterremo un costo virtuale per la capacità produttiva inutilizzata, che è un muda (spreco) e va evitato.

Anche la sovrapproduzione, però, è uno spreco e va ugualmente evitato.
Come si possono conciliare queste due esigenze in conflitto?

La strategia vincente è chiedersi se l’azienda ha, nel proprio portafoglio prodotti, uno o più articoli di “alta rotazione” (ordini frequenti e volumi elevati) per i quali può mettere a magazzino uno stock a basso rischio di obsolescenza. Possono essere prodotti finiti ma anche semilavorati, meglio se comuni a più prodotti finiti.

Costruire e gestire un buffer su questi articoli, ovvero uno stock controllato (con precisi livelli minimi e massimi, da aggiornare periodicamente in base ai consumi) può dare respiro e regolarità al sistema produttivo, “disaccoppiandolo” parzialmente dalle variazioni della domanda. Infatti, l’evasione degli articoli a stock sarà garantita in molti casi dal magazzino, e non vi sarà urgenza di riprodurli immediatamente. La pianificazione della produzione darà priorità agli articoli di bassa rotazione (non coperti da stock), mentre il ripristino delle scorte per gli articoli ad alta rotazione avrà priorità più bassa e permetterà una maggiore ottimizzazione nella schedulazione produttiva.

Avremo così costruito un Just In Time intelligente, dove invece un Just In Time “alla lettera” non avrebbe avuto senso.

Laddove invece, a fronte di una analisi accurata, la creazione di uno stock risulti economicamente non sostenibile oppure troppo rischiosa, sarà necessario “accontentarsi” di massimizzare la flessibilità sul mix, gestire al meglio le priorità ed assorbire i picchi di lavoro con il ricorso a fornitori esterni, a turni sfalsati oppure al lavoro straordinario. Questo può verificarsi con maggiore probabilità nelle aziende che lavorano su specifica del cliente, dove tendenzialmente il numero di articoli è elevato ed il mix molto frammentato.
Negli altri casi, invece, la gestione di opportuni “cuscinetti” tra la produzione ed i clienti risulta una strategia vincente.

Il Just In Time, ricapitolando, non va inteso come un invito dogmatico a ricalcare esattamente la domanda, quanto a chiedersi: “come posso soddisfare il cliente con il miglior livello di servizio possibile, senza però mettere in crisi il sistema produttivo?”

Paolo Di Medio

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Paolo Di Medio

Paolo Di Medio

Laureato in Ingegneria dei Processi Gestionali, sono consulente aziendale dal 2005. Sono specializzato in Operations Management e possiedo competenze ad ampio raggio nell'ambito del miglioramento organizzativo, in realtà sia manifatturiere che di servizio. Come attività complementare, svolgo docenze sia in corsi aziendali che interaziendali. Sono ideatore e manager di questo blog.
Paolo Di Medio

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