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Controllo di Gestione

Il Controllo di Gestione comprende elementi essenziali per il supporto alle decisioni ed il controllo delle performance: la Contabilità Direzionale, il Budget, il Reporting ed i Key Performance Indicators.

Ogni azienda è un sistema complesso, e come ogni sistema necessita di una strumentazione che ne misuri in tempo reale le variabili critiche e fornisca indicazioni utili per la gestione. Se la strumentazione è assente, se la misura è affetta da distorsioni, oppure se le variabili misurate non sono coerenti con l’obiettivo, allora il governo del sistema può diventare difficile.

Il Controllo di Gestione, o Controlling, è la funzione che si occupa di elaborare i dati aziendali a supporto delle decisioni e di controllare l’andamento dei valori economici e gestionali. Laddove non esiste una funzione specifica dedicata al controlling, questa attività può essere svolta dal management con il supporto dei sistemi informativi.

Ogni azienda possiede grandi moli di dati, che contengono sempre informazioni preziose per la gestione. Spesso si hanno anche più dati di quelli che servirebbero; il problema risiede nel come sintetizzarli e come valorizzarli ai fini della gestione.

L’elemento più rilevante del Controlling è certamente la Contabilità Direzionale o Contabilità Industriale. Si tratta del sistema che elabora e controlla i dati economici basandosi su principi non contabili bensì gestionali, e quindi più rappresentativi per la conduzione del business.

L’impostazione e lo sviluppo di un adeguato sistema di Contabilità Direzionale può dare risposta a numerose domande critiche, come ad esempio:

  • quale è la marginalità dei i diversi prodotti/servizi?
  • quanto stiamo guadagnando sui diversi clienti?
  • conviene esternalizzare una parte della produzione?
  • conviene internalizzare una parte delle lavorazioni esterne?
  • ha senso acquistare un nuovo impianto/macchina?
  • se potenziamo una risorsa, otterremo benefici economici?

Uno dei compiti più “delicati” della Contabilità Direzionale è il calcolo dei costi di prodotto, per i quali esistono diverse prospettive a seconda delle finalità per le quali si elabora il costo. Queste prospettive si chiamano “figure di costo”; a seconda della figura di costo adottata, il margine evidenziato può variare sensibilmente, spostandosi anche rispetto allo zero. Ne consegue che un calcolo dei costi non adeguato allo scopo può risultare fuorviante ed indurre a scelte sbagliate.

Rispetto alla Contabilità Industriale, contributi molto validi provengono dalla Teoria dei Vincoli (TOC – Theory of Constraints) di E.Goldratt, che indica come distinguere tra costi fissi e costi variabili per prendere le decisioni più corrette in relazione alla specifica situazione logistico-produttiva dell’azienda.

Un altro elemento fondamentale del Controllo di Gestione è il budget. Un budget efficace non è la riproposizione “corretta e aggiustata” del consuntivo dell’anno precedente, ma la rappresentazione di una condizione obiettivo che si vuole raggiungere, sia sul fronte ricavi che sul fronte costi.
Così concepito, il budget diventa un vero strumento di pianificazione strategica ed economica, dal quale scaturiscono azioni operative e rispetto al quale è necessario confrontarsi periodicamente.

Inoltre, un efficace sistema di Controllo di Gestione dovrebbe includere quei (pochi) report ed indicatori fondamentali che rappresentino in sintesi le performance e, soprattutto, forniscano indicazioni sulle leve da attivare. Questi dati di sintesi devono poter essere reperibili rapidamente tramite i sistemi informativi.

In particolare, gli indicatori di performance (KPI – Key Performance Indicators), se progettati con la dovuta accortezza e resi facilmente disponibili, possono indirizzare il comportamento delle persone coerentemente con gli obiettivi del management. Il personale può inoltre essere valutato ed incentivato sulla base degli indicatori.

Vale infatti il principio che gli indicatori, influenzando il comportamento delle persone, devono essere quanto più significativi e rappresentativi. Un indicatore assente o sbagliato può portare a comportamenti o decisioni errate, mentre un sistema di indicatori e di report che rappresenti le variabili critiche può generare comportamenti positivi, oltre a costituire un valido strumento di supporto alle decisioni.

Controllo di gestione e Contabilità direzionale

Un percorso di miglioramento sul Controllo di Gestione prevede di:

  • svolgere un’analisi chiara ed accurata del sistema esistente (as is);
  • definire con il Cliente le esigenze di sviluppo/potenziamento del sistema;
  • individuare le possibili soluzioni tecniche e metodologiche;
  • formulare una proposta di stato futuro (to be);
  • discutere e validare la proposta con il Cliente;
  • formare il team operativo e condividere con il team obiettivi e piano di lavoro;
  • coordinare lo svolgimento delle attività e verificare periodicamente i risultati;
  • fornire supporto sull’eventuale sviluppo di procedure informatiche;
  • garantire un risultato finale completo e coerente rispetto agli obiettivi.

Paolo Di Medio

Paolo Di Medio

Paolo Di Medio

Laureato in Ingegneria dei Processi Gestionali, sono consulente aziendale dal 2005. Sono specializzato in Operations Management e possiedo competenze ad ampio raggio nell'ambito del miglioramento organizzativo, in realtà sia manifatturiere che di servizio. Come attività complementare, svolgo docenze sia in corsi aziendali che interaziendali. Sono ideatore e manager di questo blog.
Paolo Di Medio